易钧信息 MPS 主生产计划管理系统
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月与周
两级计划周期
产品级
计划对象粒度
粗能力
只算关键工序
多版本
计划留痕可比对
⚠️行业痛点与挑战
🔍预测和订单对不上
销售给的是月度总量，订单是零散插进来的，两张表口径不同，计划员只能凭经验折中，折完谁都不认，月底再吵一次。
⏱️排完才发现产能不够
计划按台数排下去，到车间才发现某台关键设备已经满了，只能回头改交期，客户那边已经答应出去了，销售只能再去道歉。
🧠插单全靠手工重算
一个急单进来，整张表的数量与日期都要挪，改完还要通知销售与采购，漏一个环节就断料，重排一次要半天，一天来三单就崩。
🔗可承诺量说不准
销售问能不能月底交货，计划员翻库存与在制，答完心里没底，超卖时常发生，最后靠加急运费补窟窿，利润全贴进去。
📉多工厂各排各的
几个厂各排各的计划，半成品在厂间来回调，总部看不到合起来能不能满足同一张订单，分工每月都在变，运费也跟着涨。
🚧计划与执行两张皮
计划表发下去就断了，车间做到哪一步、缺料停在哪，计划员要到第二天周会上才知道，调整已经晚了，只能先救急单。
🎯产品定位与核心价值
定位在计划部的月度与周度决策面：定产品、定数量、定交付周，粗算关键资源够不够，往下交给物料需求与车间排程，不直接排到工序与设备。
💡场景纵深适配
ERP 系统的特殊性被专项建模，月周计划与产能平衡工具需求的覆盖不是套用通用模板。
🔁数据资产沉淀
主生产计划系统运行过程的数据被结构化留存，越用越懂业务的复利效应。
🧷低门槛上手
月周计划与产能平衡工具能力的使用界面贴合业务习惯，培训成本被产品设计吸收。
⚙️核心能力详解
🧮预测与订单合并
把销售预测、在手订单与库存余额放进同一张需求表，按产品与周次对齐，冲突项标出由计划员裁定，裁定结果留记录。
🧱产品级计划编制
按产品与周次生成主生产计划，支持按库存生产与按订单生产两种策略，计划量可锁定不被覆盖，重算时只动未锁部分。
⚡粗能力平衡
按关键设备与关键工序折算负荷，与可用产能对比，超出部分提示外协、加班或推期，并列出受影响订单，供会上直接讨论。
📊可承诺量计算
按现有库存、在制与已分配订单推算各周可承诺量，销售报价时直接查，减少超卖与事后改期，余量为零时自动提示评审。
🌐插单模拟
把急单放进计划副本试算，列出被推期的订单与交期变化，确认后才生成新版本，不确认自动失效，避免拿旧结果安排生产。
🔧冻结期与版本
计划按版本留存，冻结期内订单只许减不许加，变更走审批并留痕，事后能查清谁在何时改了什么，审计时拿得出记录。
📐技术规格
| 产品名称 | MPS主生产计划管理系统 |
| 所属厂商 | 易钧信息 |
| 产品分类 | ERP 系统·主生产计划系统 |
| 核心能力 | 预测与订单合并、产品级计划编制、粗能力平衡 |
| 应用场景 | 月度产销对齐会、周计划下达、急单插入评估 |
| 部署方式 | 支持云端与私有化等多种交付形态（以官方为准） |
| 适用对象 | 面向主生产计划系统相关业务场景的企业客户 |
| 服务支持 | 实施、培训与持续运维的专业服务支撑 |
| 选型建议 | 以月周计划与产能平衡工具典型场景试点验证价值 |
🏭典型应用场景
✈️月度产销对齐会
计划员在会前把预测、订单与库存拉成一张需求表，按产品族看缺口，会上与销售逐项确认数量与交期，分歧项当场定取舍，会后锁定当月主计划。按计划版本数与会后变更次数衡量。
🚗周计划下达
每周四计划员按冻结期规则生成下周计划，检查关键工序负荷是否超限，确认后下发到车间与采购，超限项当天给出外协或推期意见。按按时下达率与超限处理时长衡量。
🔋急单插入评估
销售接到急单，计划员在系统里做插单模拟，看哪些订单要推期、哪台设备要加班，把影响清单发给销售，回复交期后再决定接不接。按模拟次数与插单后违约数衡量。
🌊可承诺量答复
销售在报价前查各周可承诺量，按客户与产品看余量，超出余量的走评审，由计划与生产一起定交付日，答复口径统一。按报价响应时长与超卖订单数衡量。
🏗️多工厂分工
总部计划员把同一产品的需求拆到两个厂，比较各厂产能与在制，确定分工与半成品调拨，拆分规则按产品线固定，改规则要提前一个月通知。按厂间调拨次数与合并交付准时率衡量。
🚢季度产能规划
计划部按季度汇总需求，与设备与人力规划对照，提前提出增班、外协或设备采购建议，会上定预算口径与责任人，下季度回看兑现情况。按缺口识别提前期与建议采纳数衡量。
🏆典型应用案例
📦
先把物料主数据清一遍
上线前统一产品编码、计量单位与提前期，同一物料多个编码的先合并，否则计划算出来的需求量会翻倍；清理结果由计划与采购共同签字，之后新增编码要申请。收益按编码重复率与计划偏差核对。
🛫
冻结期先定一周
把最近一周设为冻结期，期内订单只许减不许加，急单走评审；冻结期太长会失去柔性，太短则车间天天改线，先按一周试，再按物料分档。收益按周内变更次数与停线时长核对。
🏭
粗能力只抓三道工序
粗能力平衡不必覆盖所有工序，先抓三道瓶颈工序的负荷，其余按历史比例折算，模型简单反而更容易被计划员接受，也方便后续维护，先跑三个月再扩面。收益按超限识别率与误报数核对。
📦
计划与执行用同一张表
把车间报工与缺料信息回写到计划行上，计划员每天看一次偏差，而不是等周会；口径一致后，计划调整才有依据，讨论也从互相指责变成对数字。收益按偏差发现时长与调整次数核对。
🔌接入方式
🖥️ERP 销售与库存
从 ERP 取销售订单、库存余额与在制数，回写主计划与可承诺量；订单变更要能及时同步，否则计划基于过期数据，模拟结果也不可信，同步频率要在接口文档里写死。
☁️MRP 与采购
主计划确认后触发物料需求运算，采购建议按供应商提前期分单；计划改版要通知采购撤单或改期，接口需带版本号，避免采购按旧版下单造成呆料。
🤝MES 与报工
车间按计划行报工，实际产出、报废与停线原因回传，计划侧据此更新进度；没有报工数据的工厂，先让班组长按日填报过渡，再逐步接设备，避免排了做不出来。
🧩生态协同与能力底座
🧩ERP 厂商与实施商
计划模块多与 ERP 捆绑交付，实施商负责主数据梳理与流程配置，计划方法本身要靠企业自己定，实施商不会替企业做产销决策，也不承担计划后果。
🔗管理咨询与精益顾问
产销协同与库存策略常由顾问先梳理，再落到系统参数；顾问给的策略若与系统模型不符，要改的是策略，不是把参数硬套进去，否则两边都别扭。
🌱设备与工艺部门
粗能力平衡依赖标准工时与设备台账，这些数据由工艺与设备部门维护，计划部只是使用方，数据不准时计划再精细也没用，责任要落到数据源。
🚀产品差异化特点
🌟只做产品级计划
不把工序排程塞进主计划，界面停留在产品与周次，计划员看得懂、改得动，复杂排程交给下层系统，两层各管一段，出问题也分得清，先定总量再谈顺序。
🆚模拟与正式分离
插单、推期先在副本上跑，出影响清单再决定，避免一次误操作把全月计划打乱，也让讨论有据可依，销售也认这个清单，改完能对比两版差异。
🧬冻结期与版本并存
冻结期控制变更，版本留存控制追溯，两件事分开做，既不僵化也能查清谁在什么时候动了哪一行，审计时拿得出手，季度审计直接调档。
✅最佳实践
📝
主数据不清别上线
物料编码、计量单位与提前期不准，计划算出来的数字一定是错的，先花时间清理，比反复调参数有用得多，清理要拉上仓库一起，否则后面全是返工。
🔄
先定计划策略再配系统
哪些产品按库存、哪些按订单，要业务先定；系统里配错策略，后面所有数字都不对，而且很难被发现，只能靠回测抓出来，回测要按产品分开看。
🎯
别指望一次算准
首月计划偏差大是常态，用历史数据回测几轮再上线，期间保留手工调整通道，否则计划员头一周就会弃用，再想推就难了，样本要覆盖淡旺季。
📈
变更要有人签字
计划改版涉及采购与车间，改动要有审批人，否则谁都改，最后没人认账，交期一拖就互相推，责任也查不清，只能重新开会，审批记录留档备查。
🗺️企业落地路径
1️⃣
主数据与策略梳理
清理物料与 BOM，确定各产品的计划策略与冻结期规则，形成参数表，由计划部与采购共同确认后冻结，作为后续回测的基准，参数表随计划一起归档。
2️⃣
需求汇总上线
接入销售订单与库存，跑通预测与订单合并，输出首版月度主计划，与手工表并行一个月做对比，差异逐条记原因，并行期不超过两个月。
3️⃣
能力平衡与可承诺量
配置关键工序与标准工时，开粗能力平衡与可承诺量查询，用历史订单校准负荷系数，误差大的工序重新测工时，别只调系数，负荷系数每季复算一次。
4️⃣
插单模拟与考核
启用模拟与版本管理，建立计划偏差与变更次数的月度考核，固化产销例会节奏，把结论写进下月计划，会上定责任人，考核结果与绩效挂钩。
💬常见问题 FAQ
MPS 和 MRP 是一回事吗？
不是。MPS 定的是产品级的生产数量与交付周，MRP 由它往下算物料需求与采购建议；两者前后衔接，MPS 改一次，MRP 就要重跑一次，顺序不能倒过来，MPS 更粗、MRP 更细，别指望一套表通吃。
按订单生产也要 MPS 吗？
要，但粒度不同。按订单生产多以订单为计划对象，按交期倒排，通用件仍按预测备货，两类需求在同一张表里分区管理，不能混着算，否则通用件会被重复下单。
粗能力平衡算到哪一层？
通常只算关键设备与关键工序，按标准工时折算负荷；算到每台设备每个时段就变成排程，属于另一层系统的事，硬塞进来会拖慢计划节奏，也让计划员不敢用。
插单模拟会改动正式计划吗？
模拟在副本上跑，只输出影响清单，确认后才生成新版本；不确认的模拟结果到期自动失效，避免有人拿几天前的模拟去安排今天的生产，留一份影响清单给销售。
冻结期设多长合适？
看采购提前期与换型时间，多数工厂设一周到两周；设得太长急单进不来，设得太短车间无法稳定备料，可以先按物料分档，再逐步统一，先短后长更稳。
和车间的排程怎么衔接？
MPS 给出周度产品计划与交期，车间再按工序与设备细排；接口上通常传产品、数量与要求完工日，回传实际进度与缺料原因，两边字段要先对齐。
多工厂怎么分计划？
按产品与产能分工，总部合并需求后拆分，厂间半成品调拨单独走单据；拆分规则要固定，否则每月分工都变，车间无法备料，采购也跟着乱，拆分要提前公示。
计划准确率怎么考核？
按计划与实际的偏差统计，分产品与周次看，同时看变更次数；只看准确率会让人把计划做得保守，两项一起看才不失真，也要看变更有没有走审批。
📄信息来源与免责声明
本页面由云巴巴基于易钧信息官方公开渠道信息整理发布，内容覆盖主生产计划系统等产品能力。
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