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帆软金融数字化经营解决方案

帆软金融数字化经营解决方案，聚焦于每一块业务场景，设计指标服务于业务角色管理诉求，形成企业数据管理的闭环，有压力输出和监控督促，确保决策可执行可落地。释放业务人员生产力，合理使用现有数据资源，将业务人员从日常整理数据、清洗数据、发放数据的低效率工作中解放出来。
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数字化产品金融行业帆软金融数字化经营解决方案
icon数字金融场景图谱icon
icon银行移动端应用生态架构icon

icon构建移动端驾驶舱生态icon
icon帆软银行移动端工作台场景库icon
源自合作客户积累沉淀
帆软同300+合作银行客户不断锤炼场景内容，根据不同层级用户特征建立各版块特有的业务分析体系，千人千面，最大化发挥数据价值。
成熟分析场景高效赋能
聚焦于每一块业务场景，设计指标服务于业务角色管理诉求，形成企业数据管理的闭环，有压力输出和监控督促，确保决策可执行可落地。
数据自动化体系提升工作效率
释放业务人员生产力，合理使用现有数据资源，将业务人员从日常整理数据、清洗数据、发放数据的低效率工作中解放出来。
icon现状分析当前银行行长移动端工作台建设难点icon
全行指标分散，不成体系
手机短信端推送的分析内容大多数只有全行的经营类指标，其他业务条线指标分散在各个部门，难以整合，行长了解很难全面。
分析内容不直观
纯文字、表格形式的描述，不能让领导迅速感知业务的发展情况；
异常数据无预警
（1）业务人员手工统计后再将数据发送给行长，对于资金变化的预警响应慢。（2）资金发现问题后需要再找业务要数据，缺少趋势、组成、机构维度的分析数据，问题很难定位出来。
支行长管理难以闭环
行长看到支行完成情况差，压力下放下去后，支行的执行反馈难以跟踪。
全行指标分散，不成体系
考核变动，人员变动，营销活动导致没发生一次变动就会开发一张新的报表，报表管理困难，行长查看起来繁琐。
icon指标体系建设思路icon
icon管理闭环设计思路icon
icon价值总结icon
整合资源，一个工作台满足
行长日常分析需求
一个工作台解决行长一个报表文件夹的问题，行长通过一个工作台可以更全面的了解到全行的综合发展情况。
丰富内容，一张页面满足
一个问题的分析需求
从异常指标的预警提示，到这个指标趋势、结构分析，再到相关指标综合分析，帮助行长的决策能有更有数可依。
对支行的管理
跟踪更加便捷
行长定位支行长的问题，联动支行长工作台，很便捷的可以对支行的问题指标进行跟踪，提升行长决策的敏捷度。
与领导管理共同
成长的驾驶舱
配合行长的日常管理思路不断的迭代扩展、优化更新工作台内容，让工作台越用领导让领导觉得越好用。
icon银行收单业务运营管理 当前银行收单业务开展模式icon
icon收单商户运营管理痛点icon
指导决策眉毛胡子一把抓
总结报告业务分析不全面，导致指导决策时出现眉毛胡子一把抓的情况。
分支行积极性不足
各支行任务完成情况透明不及时，营销结果反馈存在滞后性，导致过程中出现分支行的拖延、积极性不足的情况。
营销资源分配不科学
对资源的区域分布情况不清晰，导致营销资源的分配不科学。
优质商户疏于管理发生流失
对商户的管理过于粗放，业务人员只能依据经验从事事务性工作，难以主动进行经营分析性工作，导致优质商户疏于管理，发生流失。
icon从四大关键环节找管理抓手icon
icon构建两大平台，四大分析模块，赋能管理抓手icon
icon收单商户运营管理更高效icon
任务复盘调整更合理
在完成了数据收集以及收单业务发展情况的统一展现的基础上，数据触达时间加快2个工作日，为网络金融部门收单业务战略目标的复盘和调整提供了更有力的数据支撑。
人员执行力提升
打通总行-分支行-网点的数据链条，增加各机构考核指标横向对比和专项指标对比，提升数据时效性，充分调动各个分支机构调动分支行积极能动性，向下督导提醒次数减少30%。
提升营销投入产出比
对各个战区的商户进行划分，协助业务人员发现资源丰富区域与重点客户，业务人员更科学的分配营销资源，在增加商户合作数量的同时，让营销投入产出比提升3%。
商户综合贡献度提升
对现有商户的画像分析，让业务人员能360度了解该商户为银行提供的综合贡献度及风险情况,对每一个商户能有更精细化的管理。协助银行优质商户数的增幅达到40%。
icon银行普惠金融管理平台 当前银行普惠金融业务开展模式icon
icon普惠金融业务流程中的痛点icon
目标环节 业务结构不清晰
政策引导促使银行重视规模、让利于民，商业银行本质是以盈利自驱，因而普惠重视的目标众多，分散不清晰;普惠业务与多条盈利条线业务有所交叉，整体业务结构较为混乱，很难以普惠视角进行综合管理。
策略环节 不良成本损失较高
政策导向人群大多是贫困人群、农户人群、创业人群等;此类人群存在信用风险差、或破产风险高等诸多因素，可能造成银行较高的不良成本损失。
跟踪环节 执行积极性不高
监管指标预警不及时，可能造成指标异常而管理者不知的严重局面;执行情况透明不及时，营销结果反馈存在滞后性，导致过程中出现执行者的拖延、积极性不高的情况。
跟踪环节  营销成本分配不科学
目前银行普惠业务的营销方式大多还是客户经理实地走访营销的方式，可以预见如果没有一个科学的营销策略指导，会造成行内投入产出比很低，造成大量的成本损失。
icon多环节闭环解决方案框架icon
icon构建两大平台，赋能业务场景icon
icon普惠营销的降本增效价值体现icon
目标清晰，全员冲劲
业务目标清晰可视化，问题诊断及时化，数据触达更高效；全员竞争氛围浓厚，业绩呈井喷状态，普惠规模较年初提升32%。
合理控损，精准营销，提升投产比
通过贷款产品的风险不良优化，高风险产品迭代升级一个，流程优化四个，不良余额较年初下降18.32%；营销实现规模提升32%的前提下，走访成本降低21.85%，极大的提高全员营销的投产比。
实时监控，自动提醒
移动端推送功能，让业务人员能够脱离大屏限制，随时随地接受业务风险情况提醒，无后顾之忧，保证全年监管指标无一未达标。
icon租赁业全面风险管理icon

租赁业风险管理现状：租赁业风险管理不是一个点或者一段的事情，是一个自始至终全过程的，所以我们在面对资产管理时应该用全面的视角看待问题；整个资产安全管理体系，应该从投前就开始，不是到投后才开始。

icon租赁业风险管理当前面临问题拆解与策略icon
icon如何进行宏观性趋势分析，实现前瞻性租前风险把控icon
icon 如何完善租中客户风险整体把控，提高业务投放效率icon
icon如何提升租后资产管理水平，减少不良资产损失icon
icon从“埋头找数据”到”抬头看策略”icon
icon客户全生命周期运营管理icon
icon客户生命周期（CLT）运营管理痛点icon

如何在客户的生命周期内提升客户的交易和留存，从而提升证券公司收入是券商客户运营的核心。

icon客户引流拉新运营icon
icon客户促活运营icon
icon客户流失挽回运营icon
icon客户生命周期（CLT）运营管理价值总结icon

如何在客户的生命周期内提升客户的交易和留存，从而提升证券公司收入是券商客户运营的核心。

运营价值提升
1.线上快速用户筛选发送。运营人员可以使用系统快速筛选出要想push的用户，使得线上push更加精准，优惠券转化率平均提高100%，效果十分明显。用户购买转化率平均提高50%
2.线下节省员工成本。线下管理员通过精准定位用户，使得每名营销人员所分配到的用户更加精准，数量更少。这样营销人员有更多的精力去服务目标用户，而不是大批量的电话轰炸。在使用系统后，营销人员人均的服务用户从200左右下降至50左右，但用户转化率提升了20%，产品销售总金额提升了30%。
3.完整的用户群分析，提高决策效率。总部领导或者分公司、营业部的领导可以通过该系统全面的分析、了解所辖用户的情况。并对用户群体进行跟踪，及时做出相应的运营决策。分析用户的时间减少了一半以上，提高了决策效率。
icon保单失效管理 失效管理各级存在的问题icon
寿险分公司
奖惩机制不完善，有限的行为追踪手段，后期粗放的管理方式，很难监控到中间的过程值,管理层看到的更多是月初的计划目标值和月末的实际达成值。
寿险中支公司
没有很好地起到承上启下的作用。对失效率这个指标的重视程度不够，对业务员的行为追踪也不是很到位，久而久之，失效率这个指标就变成了“靠天吃饭”。
业务员
部分业务员由于既要收取续期保费，又要拓展新单，且续期保费可提取的佣金又少，故而优先级较低。业务员无法随时查看任务完成情况，容易遗忘，故而怠慢了一些续期老客户。
icon制度保障、系统支撑icon
icon纵向管理业务，横向打通数据icon
icon分、中支公司 失效清单处理进度跟踪icon
icon分公司业务自助分析icon
icon业务价值icon
任务复盘调整更合理
失效管理平台基本实现了失效后的全流程管理，倒逼业务人员在失效前对客户进行续期服务(提供失效确认书或服务质量评价表)，使失效管理可追踪，可量化，失效保单处理率可达99%。
风险管控闭环
构建公司失效问题长效管控机制，强化系统预警、监测、定位问题能力,对存在严重“虚假”问题的机构、团队和个人实施精准打击，实现风险管控闭环。
业务问题自助分析
以问题为导向，面向全司各级机构用户，能够以直观快速的方式，了解业务品质和失效原因，支持层层下钻,数据地图和探索性分析。
icon市场营销活动管理icon

“一个产品，一套话术”的展业模式无法满足客户的需求

icon无有力抓手、人员留存难、激励效果差icon
管理粗放，无有力业绩抓手

1.对于管理层来说，一线的IT人员和业务人员要负责各机构数据的统计和处理，但也难以避免数据滞后；2.寿险开门红营销落实到代理人个体上就叫做“三电一面”:上级主管或营销辅导管理人员对代理人每天见上一面(早夕会)，每天通过电话、微信等手段完成三次追踪(中午、傍晚、晚上)沟通来掌握代理人每天的拜访情况。

公司教培跟踪难、人员留存难

寿险公司在年前大量招聘新人，为次年的开门红累计大量人力，往往是放养的形式，各式各样的培训管理不严格，不规范。产出有限，培训效果不明显，导致新人的留存率普遍较低，产能较低，保险公司只得再大量招人，形成恶性循环。

各式各样的激励活动，“我”在什么位置?

销售激励活动都需要根据市场部下发的规则人工计算。只有到活动结束时，各分、支公司才能得知排名及获奖情况，工作成果的延迟展现不利于激励活动的进行，无法形成比拼赶超的氛围，无法最大化的带来效益。

icon解决思路icon
icon银保业务实时业绩追踪，数据早知道，预警网点异常icon
保险分支机构
严格监督各个分支机构开展业务，督促各个机构调整方案，提高自身合作网点的出单网点率对网点异常情况及时处理解决。
合作银行渠道
固化现有的，开拓空白的，抢占对手的。问题及时传递到银保渠道经理。提高网点利用率，提升网均产能。
理财经理排行
对于能力很强的理财经理，保险渠道经理每周走访维护关系。让他及时了解公司最新动态，通过他了解同业最新动态。对于业绩较差的理财经理，要通过自身活动量来带动银行网点人员的出单热情，并加强培训力度。
icon银保业务 12 月份人力发展情况跟踪icon
icon场景价值icon
强化公司管理，数据先人一步

1.对于管理层来说,保障数据的信度、效度，数据预警及时下达，安排责任人员处理；2.寿险开门红营销落实到代理人个体上协助渠道经理等角色，直接定位代理人或者网点的出单情况，避免了每个人的“三电一面”动作，将时间安排在核心需要提高的部分，提高自身效率。

端到端跟踪，强化人员学习追踪督导

从原有一个个培训节点，串成线，不仅只关注结果值，也通过过程量来提高课程质量，督促销售人员的学习进度，提高销售人员的专业度，提高新人的留存率，进而为活动率、销售额提供帮助。

各式各样的激励活动，“认识你自己”

让数据动起来,在开幕会和重要节点上，通过炫酷的效果和激励荣誉，提高全员的活动热情，让分支机构、销售人员实时了解自身所在的位置，力争上游。

icon帆软大金融事业部标杆客户icon

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