腾讯让管理层“能上能下”，救得了疲软的增长吗？

4月起，为激发创新动力，腾讯某事业部在上至副总裁、下至总监层级的管理干部中，推行任期一年的聘任制。

 

问题是，这种寄希望于管理者的主观能动性，却并不改变“赛马”式创新的根本机制，无非是更努力地走在错误的方向上。

 

 

赛马创新：

过去之蜜糖，眼下之砒霜

 

赛马式创新曾经辉煌过，天才们一人一骑，蹄声所至刷新了江湖一草一木。

 

2003年，“腾讯第一位产品经理”徐良借鉴韩国社区网站Sayclub的Avatar功能，写了份QQ秀商业计划，高层破例为他抽调几名同事进行开发——这一业务养活了腾讯，也培训了国人的虚拟付费习惯；

 

 

“微信之父”张小龙曾负责用户数量最多、却找不到盈利模式的QQ邮箱，凭一己之力奠定了移动互联网时代的微信王朝；

 

常年霸榜手游吸金力头把交椅的王者荣耀，则是当时不太受人关注的成都团队做出来的。

 

然而，To C互联网时代已渐势微，创新已步入复杂场景时代，继续沿用赛马制，约等于用大刀长剑对抗巨舰骑脸，淘金牛仔组团PK冶金工厂。

 

今年2月，字节跳动旗下独立站Dmonstudio公告称，自2月11日起停止网站运营，这个对标Shein的跨境电商平台，才刚刚上线三个月；

 

几天之后，腾讯对标拼多多的社交电商“小鹅拼拼”被曝即将关停，“小鹅拼拼”的员工将转岗至其他项目；

 

最先按下视频平台工业化跃进按钮的爱奇艺，曾将工作室赛马发挥到了极致，直到资本端、行业端的压力令爱奇艺不堪重负，去年年末开始大裁员……

 

 

赛马创新之殇：

摊薄资源，逼着木板长成木桶

 

方老师身边不乏这样的案例。某金融行业曾经的领军企业，在预判到行业天花板接近了头皮后，高层的创新意愿十分迫切，重金聘请专家咨询战略规划。

 

专家给出了方向，但新业务从何做起，如何落地？没人知道。大家头脑风暴了几个方向，决定试水九大新业务线，高管们撸起袖子，每人认领了一两条，CHO负责消费金融、CMO负责互联网金融线、CTO负责教育……

 

每个人都变成了各自业务线的“CEO”，至于负责人，更是出身五花八门：产品经理、技术、销售、财务……看似不拘一格降人才，但没有人系统地做过一条完整业务线，对于从来没干过的事只能摸着石头过河。

 

专才被迫成为全才，外行被迫领导内行，效果可想而知：客户迟迟打不下来，产品千疮百孔，沮丧情绪弥漫团队上下，大家发现与其这样，不如把过去老业务里大家不愿意干的事情用新的方式包装出来。更有甚者，自掏腰包，签了几个假单来糊弄老板、粉饰太平。

 

最终，九个新业务线全部裁撤，公司从1000多人先缩减到700人，再缩到300人。摊薄资源的赛马式创新，宣告彻底失败。

 

 

力出一孔

是“冶金时代”创新之正解

 

当创新从“淘金时代”步入“冶金时代”，个人英雄主义+撞大运的模式注定失败，集中力量办大事才有可能成功。

 

以极飞为例，这家农业科技公司发现，在广袤的田地上，40度的阳光直射下，人工作业既折磨又低效，他们希望创新一种模式：如果一个年轻人想务农，只要用极飞的软硬件检核产品就可以实现“摩尔庄园”式的田园牧歌生活。

 

农机自驾仪在超级棉田里播种

（图源：极飞科技）

 

这样的战略创新注定需要高昂且持续的研发投入——2018年至2021年上半年，极飞研发投入不断增加，金额分别为 4884万元、6947万元、9735 万元和8130万元，占营收比对应为15.18%、19.49%、18.36%和 17.35%。去年上半年所赚的4.61亿中，有接近四分之一都用于研发投入。

 

航空航天、人工智能、芯片研发、新能源、生物医药、自动驾驶……这些眼下最火热的创新赛道，一家企业集中一切资源尚且未必听到个响儿。

 

将赛马式创新“轻规划、多尝试”的作坊模式，调整为“重规划、聚焦尝试、敏捷迭代”的现代科创模式，才是创新之正解。

 

 

“冶金时代”的制胜法宝：

合理化分工的创新方法

 

产品创新管理领域的世界级专家罗伯特·G·库珀把新产品开发比作赌博，新产品开发过程就像一个风险管理的赌局，赌局的规则是：如果不确定性高，则赌注就少下些；如果不确定性降低了，可以多加赌注。

 

但无论赌注多少，都不是分摊资源各处下注。

 

同样还是一家金融公司M，3年前方老师有幸合作过。公司高层以敏锐眼光发现了老业务衰落趋势及新业务的市场前景。于是首先进行市场调研，躬身一线调研市场、研究竞品、形成提案。最终，公司高层拍板在几百个创新提案里选择了大家都认为靠谱的方向。

 

选定战略方向后，借鉴库珀提出的门径管理方法，方老师和M公司高层梳理清创新成功的流程和条件，从结果倒推，设定一套合理化分工的创新体系。

 

同时对战略进行从上至下的层层拆解，从决策层到管理层再到执行层，按照每一层的期望、使命，确定目标达成的关键指标，构建绩效体系，大家各司其职，快速迭代，不断试错，为新业务的尽快跑通创造可能。

 

 

新业务的探索期，对于业务团队的要求是快速找到种子客户，跑通商业模式，因此，业务团队关注客户价值、关注业务模式，不断探索如何才能形成商业闭环。

 

对于产品团队的要求是端到端交付速度快，只有快速反应、快速交付，才能有力支持业务的试错，同时在一次次尝试中，不断沉淀产品的方向和架构。

 

对于研发团队而言，核心考察开发速度、测试速度和部署速度，通过任务、工时制度的有效落地执行，研发团队形成高效自管理的良好习惯，饱和度和任务按期完成率稳定在90%以上，达到行业优秀水平。

 

 

三个月后，M公司签单第一家种子客户；六个月后，在大客户中形成口碑；一年下来，新业务做到了细分领域的头部。

 

查尔斯·达尔文说过：“能存活下来的物种，既不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最能适应变化的。”

 

“淘金时代”已逝，企业如果继续坚守赛马式创新的方法，终局只有不断的内卷、裁员和增长疲软。方云AI研发绩效，在未来复杂变局面前，帮助管理者突破传统边界，通过数据智能管理赋能企业经营创新。

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