红海有鱼群，共话医疗器械行业之渠道开发

研发、生产、流通、采购、使用，是医疗器械产业链上的五大环节。“打通进院的最后一公里”，经销商作为流通环节的一大利益主体，是连接生产厂商与各级医疗机构的纽带，扮演着承上启下的重要角色。

 

水大鱼大，天晴修屋顶。在前两期直播中，我们分别俯瞰了疫情这只黑天鹅不断煽动翅膀下，医疗器械行业风云莫测的十年，也跟随广州宝莱特公司以数智力共同去寻找那只“装钱的麻袋”。俗话说，后疫情时代，做不好渠道建设的营销都是耍流氓。

 

6月29日，第三期《对话·新增长100》医疗健康专题栏目特别走进位于国家生物产业基地——武汉光谷生物城的POCT龙头企业，与明德生物免疫产品线总经理赵晨、医起学创始人易继坤、纷享销客医疗解决方案中心总经理徐延涛就“规模化发展背景下，渠道的潜力挖掘和精准开发”这一话题展开讨论。

 

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抱紧那只“大腿”

 

 

医疗器械是一个高速发展的科技行业，新陈代谢非常快，它的进步和普及，更是离不开渠道的演化和推广。

 

基于医起学这一专业培训平台，易继坤会与很多医疗器械公司打交道，近年来，他观察到一个常见的行业现象：企业虽说都逐渐意识到了渠道的重要性，但真正到了选择经销商的时候，有多少厂家的销售人员，就会有多少选择的标准。

 

“这不应被视作某个销售员的标准，而应成为整个公司的标准。”易继坤表示，标准一旦建立起来，不仅能提高销售人员寻找到优质经销商的成功率，更重要的价值在于，它能带给经销商一种“安全感”。

 

该从何处入手？易继坤向我们分享了建标准的“六要素”：

 

经营理念：经销商对公司产品的认可度如何，双方经营理念是否相合。

 

商业信誉：提前探听经销商在同行及终端医院的口碑。

 

合作配合：评估从前期接触、深入沟通到具体执行全过程中的配合度。

 

专业水平：行业本身具有较高门槛，要想服务好终端客户需要有一定的知识储备。

 

销售网络：有多少二级经销商与经销员，能够覆盖多少目标客户。

 

资金实力：快速拓张市场时仪器投放、扩充销售及售后队伍均需要资金支持。

 

然而，面面俱到的经销商，我们通常称之为“大腿”，但由于其及其“稀有”，找到且抱紧不是件容易的事。

 

“我们在和许多销售人员沟通时会发现，大家往往更看重经销商的销售网络和资金实力，仅有少数人愿意花时间和经销商相处磨合，去判断彼此的契合度，但这或许才是决定合作长期性的关键因素。”易继坤表示，当六要素难以取舍时，不妨换一个思考的维度，根据要素的“可塑性”区分开来。

 

虽说“能用钱解决的事就不算事”，但厂商的资金实力最不具有稳定性，专业水平也能通过培训等主观措施设法提高，这类因素便可以排在相对靠后的位置；相较而言，经营理念和企业商誉这类多年积累形成、不易在短期内发生变化的因素，就有必要提高其优先级。

 

“要注意的是，处于不同的发展阶段，企业的关注点是不同的。”更进一步地，徐延涛把企业的生命周期作为标尺环绕其周围，拥有“时间”维度的标准顿时平地起高楼。

 

初来乍到，刚进入市场时，企业还处于产品导入期，市场上没有任何一个终端客户在用我的产品，这个时候厂家大概率想的是“赐我一个大医院客户吧”，所以在这个时候选择经销商的标准就很简单，谁能够帮我把产品“运”到我想要的那家医院就可以。

 

高速增长期的企业往往怀有规模化经营的“野心”，倾向于把目光放在全渠道的伙伴发展上，集中力量做业务的放量，更注重终端医院的覆盖率。此时它们便会采用比较粗放的管理模式，对于经销商的识别不会太严格，仅采取简易的报单模式或识别授权等。

 

来到瓶颈期，企业的关注点开始发生变化，它们绞尽脑汁思考存量挖潜与增量覆盖的策略，通过不断开发新的产品增加整个渠道的厚度。此时渗透率占领了C位，要想牢牢把握住优势市场就要比别人做得更好、做得更深。应运而生地，企业慢慢滋生出了“建立规范”的想法。

 

迈过变革期，发展相对稳健的企业则追求提质增效与健康经营，整个的管理模式也开始趋于精细化，甚至对于某经销商特定周期的识别授权，都要做详尽的前期评估。此时再去判定经销商的时候，就需要有一个基于自身企业发展阶段的内生诉求，看看哪些经销商适合“今天的我”。

 

“外部市场的因素也要充分考虑进来，切忌‘一刀切’。”徐延涛补充道，大部分企业都有自己的优势区域，海外市场就基本上处于一种“广撒网”的状态，整个资金链的识别来说还是比较粗放一些，没有太多的经销商分级规制；在国内则存在某个省做得很好、另一个省却相对薄弱的现象，因此可以采用一些“经济化”的方式去做整体识别，对于一些弱势区域适当放开、设置更粗犷的标准，快速地把市场划分开来。

 

“是啊，以前只要有个地方能建档，商誉、资金实力、销售网络都会被忽视，先干了再说。但时间一长，这种模式的弊病就暴露无遗。”赵晨说道，这其实会反向增加企业的内耗，导致大量的商务内勤人员去做很琐碎、毫无含金量的工作；还有可能发生串货等业务冲突，对组织管理增加难度；缺乏授权管理的情况下还有可能扰乱价格市场，导致厂家在外部市场的口碑变得很糟糕。

 

作为行业的领跑者，明德生物在发展的前半段便预见了标准的重要性。“起初我们也是将市场划分为‘守存量’与‘拓增量’两部分，在2020年到2021年，我们也开始在一些存量基础相对较好的省市优先完善渠道商的分级体系。”

 

“在这个过程中，渠道的数量看似在减少，但是渠道的质量却在大幅提高。”赵晨欣喜地发现，比如原来均值三万的渠道，现在一跃成了三十万；原来单一渠道需要内外部近十个人运维，现在依托系统为主，一两个人协助支持就足够了。此外，当厂商把价值渠道、战略渠道、潜力渠道同时建立起来后，原有的一些“小渠道”是可以归拢到战略渠道里的，经销商获得了额外的流水，自然也很开心，也就增加了合作的意愿度。

 

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一剂昂贵的“后悔药”

 

 

优质的渠道通常具备较为完整的销售、学术、售后等资源，可以帮助厂家占领市场，在商务层面维护客情，保障产品不被替换，配合厂家上量。反之，如果是不适配的经销商会造成什么问题呢？答案或许是“血泪的教训”。

 

“遗憾的是，这样的案例不胜枚举。”原先驻扎海外市场时，有这样的一个典型案例让易继坤记忆犹新：在印度尼西亚的市场有一个非常特殊的政策规定——产品注册具有排他性，即厂商每个产品的注册证都是和某个经销商终身绑定的，其他经销商只能“干瞪眼”。这就造成销售员为了快速达成业绩，快速选择了某个销售网络广或资金实力强的经销商，但到头来要么在授权环节打了水漂、要么日后出了问题无法更换。可见，一旦起初没有纳入排他性风险，无疑会掉进一个巨大的“坑”，付出不可估量的代价。

 

“前段时间被传播得沸沸扬扬的第三方机构检测样本造假的问题，也反映了新冠疫情的大背景下我们极易掉进的‘陷阱’。”赵晨观察到，自从新冠疫情变严重之后，医院的能力难免触及顶部，无法支撑如此密集的检测需求，第三方检验机构就雨后春笋般“冒”出来了。

 

相较于医院，这类渠道商是最好突破的，它不像医院有很复杂的流程，你能很快地与它们建立合作关系。但要注意的是，就像我们初次接触一个人，你很难“第一眼”判断出对方的商誉与品质；另一方面，巨大的利润通常伴随着高额的应收账款，经销商是否具有足够的能力去应对潜在的风险？这些都是需要我们厂家擦亮眼睛、三思而后行的。

 

倘若我们将市场的玩家分为三类：先知先觉者，后知后觉者，不知不觉者。当风暴来临，可以看到，后者在慌乱中拆东墙补西墙，前者却早在从容中造起了风车。

 

 

不拘一格降“人才”

 

 

区别于其他任何一种销售行业，医疗器械行业的销售是“把专业的东西卖给更专业的人”。要想找到流量的入口，就要想找到这些难得的“人才”。

 

“找经销商的核心不是找公司，而是找人、找能做单子的人。”在易继坤的记忆里，自医疗行业起步，这就成为一名合格销售员的“必修课”。

 

有趣的是，在这个行业里，“老手”和“新手”都各显神通：“老手”更多靠圈子，手握大把的人脉，只要产品跟渠道是相匹配的，便能一出即胜；新手由于资源的匮乏，更多采取的是采购网站、科室合作、反向推荐、医院装机、同行推荐、专业展会等传统趋同的方式。

 

“不用气馁，‘新手’总有成为‘老手’的一天，就像我们明德一样。”据赵晨介绍，明德生物拿到新冠产品注册证的时间窗实际并不占优势，加之武汉封城，很多原材料供给不及时。就在这时，明德生物观察到，大多数厂家都直接瞄准了医院的检验科等终端业务，但却忽视了遍地的经销商。“这就给了我们从边路间接绕到‘主战场’的机会，第三方的业务做起来之后，也产生了很多意想不到的‘羊群效应’，借助经销商们的人脉资源与品牌效应也能触及到许多样板医院。”

 

 

“像一只小飞龙，啪地一下窜上去！”赵晨打趣地说，或许后来居上是明德生物收获的一项独特优势，转换思路、弯道超车，用极短的时间“抢”回前期被抢走的那块蛋糕。

 

当落到实际场景的执行层面，徐延涛提出，企业还要遵循“三大原则”：

 

1、业务闭环原则

找到有资源的“关键人物”是一条核心的脉络线，附加在公司的经营层面，即包括渠道的准入、授权、运营等在内的整套管理线，需要用一个系统把它固化下来，使所有的开发方式、过程和结果都形成一个闭环。

 

2、市场渐进原则

整体上“不拘一格”，先完成数量的由少到多，再选择适当的时机实现由多到精，此外，不同级别的市场也要采用不同的开发策略，一级市场应予以重点关注。

 

3、角色联动原则

侧重终端开发与经销商开发的联动，实现内部资源的最大化整合利用，基于策略“倒推”前期的目标和数量，在组织内部就实现信息互通、责任共担。

 

“疫情期间，与纷享销客共创的连接型CRM让我们各区域的管理层养成了实时观察和定期维护的好习惯。”对比原先由于业务激增带来的高离职率，赵晨表示，CRM极大地提高了作业效率，告别原始拖拽的方式，将繁琐的流程统统搬到线上。

 

“以前总是在‘救火’，我们对于销售的行为管理只停留在‘既成事实’的结果分析，无法形成风险预警的作用，现在的流程中都添加了差异性、定制化的各项规范，伴随风险的降低，审批也仿佛踩了一脚油门。”系统还为明德生物打造了一面BI看板，当区域的管理层打开CRM系统后，不仅可以看到本月的新开发渠道概况，还能在密密麻麻的名称中注意到某个长时间未合作或互动的“僵尸”渠道，这时就要及时做出调整了。

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