构建敏捷研发管理体系，TAPD助头部证券商家数字化转型

在数字经济时代，通过数字化转型为证券行业注入新活力，改变证券服务能力的生成方式、拓展证券服务能力的广度和深度、提升风控体系的有效性及系统性以及增强证券服务体系的适应性及普惠性，既是助力证券业高速发展的动力，也是服务实体经济、满足人民日益增长的财富管理需求的重要举措。

党的二十大报告提出，建设数字中国，就需要推进数字产业化及产业数字化，证券行业作为金融体系的中流砥柱，且证券行业本身就依赖于科技支撑，与互联网企业差距明显。所以他们亟需打破传统组织形态的桎梏，加强以客户为中心的经营理念。

转型是一项系统工程，很多证券行业将构建支撑数字化创新的科技能力视作当下公司转型破局的关键，确立以数字化场景落地为主线，以平台架构转型为抓手，构建科技治理、技术与应用及数据管理能力，重点建设敏捷研发管理体系，赋能业务数字化转型。

作为财富管理行业的先行者，某头部证券商家致力于帮助客户制定服务人生目标的财富规划，并为客户提供专业的投资解决方案。在打造敏捷组织过程中，往往容易出现“缺乏基础协同平台支撑、跨团队间横向协同困难、沟通成本高”等问题，其核心原因包括以下几点：

缺乏分层的需求管理机制，沟通成本高；

缺乏驱动改进的科学度量体系，数据分析效率低；

缺乏提供无缝感的开发体验一体化平台；

横向管理工具支持不够，团队协作耗时耗力。

依托腾讯TAPD探索敏捷转型

对此，该券商引入了TAPD敏捷研发协作平台等工具，探索出“四个一致”支持高绩效敏捷组织的实现方案，并通过链接研发管理和敏捷协作模式，实现了经营模式、管理方式、组织架构、响应速度、科技协同的五大变化。

TAPD腾讯敏捷协作平台，是一款由腾讯公司自主研发的协作及软件研发管理平台。TAPD 沉淀了腾讯十余年敏捷研发文化、研发模式和实践成果，能够帮助企业高效协作和提升研发效能。

支持敏捷需求规划、迭代计划跟踪、测试与质量保证、持续构建交付等全过程研发实践，助力企业提升研发效能，实现数字化转型升级。

一、部落制全敏捷组织架构的落地

该证券企业从传统的竖井式、职能制组织架构，转化为“以客户为中心”的扁平化、灵活型的全敏捷组织，并将复杂的层级精简为管理层、敏捷部落、敏捷团队三层架构。其中敏捷团队由跨职能成员组成，实现业务与数据、科技团队全面融合、共担目标。

二、基于TAPD建立“四个一致”高绩效敏捷组织

如何打造一个高绩效的敏捷组织？这就需要所有人确保目标一致、语言一致、行动一致和思想一致。

1、目标一致：采用OKR管理

“工欲善其事，必先利其器。”利用OKR管理，将数字化的战略目标通过层层分解，与部门、团队、个人的工作目标保持对齐，让每个角色有清晰的目标及可视化信息，随时跟踪流程进度，释放组织活力和灵活性，提升人员凝聚力和目标达成效率。

在OKR管理实践的同时，TAPD还探索出公司层级与需求分层相对应的创新做法，保证OKR管理从年度规划到季度QBR，再到月回顾和周跟踪的自上而下的落地。

2、语言一致：需求分层、分级管理

语言一致首先强调需求管理语言的一致性。通过TAPD对需求源头做了分层分级，在不同层面的需求池之间建立映射关系，利用TAPD多级分类管理需求功能，自定义建立层级关系（即父子需求），并基于OKR搭建了三级需求分层，将需求划分为Epic史诗级需求、Feature特性和Story用户故事，与我们的战略目标、产品策略、发布规划一一对应，规范公司金融科技需求管理，帮助需求交付过程可视化，促进业务、科技团队高效协作。

当一个需求颗粒度过大时，我们可以通过创建子需求细化父需求，并根据产品特点，明确显示时间安排、优先级、负责人、任务状态等关键信息，展示清晰的层次和脉络结构。比如我们创建了Epic史诗，并关联了多个Feature特性，在Feature建立了一个Story子需求，那么Epic史诗和Feature特性之间以及每个Story子需求和Feature特性之间可以相互关联，不同人员可以直观了解到各自关注的需求进度，充分发挥团队协作的灵活性。

此外，利用TAPD将需求管理贯穿于整个业务研发流程中，他们还顺势推出版本火车以解决业绩协同成本高、发布的系统质量低、交付节奏不稳定等问题，通过建立稳定地交付节奏向前推导，建立出稳定的研发节奏，实现业技的双向承诺，避免业务焦虑。

3、行动一致：规模化敏捷的推进思路

基于PDCA持续改进的理念，以内部标准，内部教练与内部平台形成了三项能力要素，遵循“试点-沉淀-共享-反哺”的路径强化内生能力，持续赋能科技团队。

譬如，基于TAPD建立研运一体化平台，打通DevOps流水线、UTP统一测试平台、研发工具链、云原生平台等，联结产品开发运维，提升工作效率。同时依托TAPD建立了分层的效能度量指标体系，引入北极星的指标概念，通过在质量、效能、响应等领域建立几个重点关注的核心指标和其他观察指标，定期关注分析，推动基于度量的持续改进。

内部标准方面，还建立了一套贯穿产研运的全套实践集，通过把外部经验试点提炼，内化为适合公司的实践，形成规范指南，由内部扩展推广到更多团队，保证整个组织的行动一致。

内部人才方面，更注重敏捷人才的实战能力，探索出一套高度定制化的敏捷成熟度模型，采用团队自评-教练初评-持续改进-专家终评-榜单晾晒的路径，实现以成熟度驱动团队和个体的能力不断提升。

另外，针对不同的业务特点和敏捷成熟度差异，我们打造了深—专—广分层教辅策略（深度陪跑教辅打造标杆、专项突破团队能力瓶颈、广泛落地研发流程规范并借助敏捷工具平台实现整体提效）。

4、思想一致：敏捷文化氛围

流程的改变只能带来一时的效果，只有思维模式转变才能保证数字化转型持续进行。通过培养数字化人才、营造敏捷文化氛围、行会赋能等助力人员建立基于敏捷交付的理念、不断提升敏捷能力、为整体的数字化转型提供“弹药”。

TAPD的使用让该证券商家打破了科技与业务侧的沟通壁垒，引入TAPD作为企业协作的基础设施，极大提高组织内部的信息效率，TAPD与DevOps的底层联通，使产研协作体验更流畅，研发效率和质量得到显著提升。

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