案例分享 I 估值70亿的农业独角兽企业如何培养人才？

M:农信互联估值70亿，被称为“农业独角兽”，这是一家什么样的企业？

 

 

W:农信互联实际上是一家农牧互联网高新科技企业，旨在构建农业数智化生态平台，推动中国农业数字化转型升级，公司规模目前大概在1000人左右。

 

农信互联属于北京和全国的双高，即都是属于高新技术产业，在整个农牧行业数字化数据智能板块处于领跑阶段。公司一直秉持着创业精神，在别人眼里来看，目前是投前估值70亿，是一个独角兽企业，但在农信的员工和相关股东眼里，它就是一个创业型公司。

 

我们把每一个阶段都看得很关键，每一个相关的业务动作、相关的制度、相关的宣扬精神，实际上大家都在很有朝气地创业。

 

 

M:听说农信互联在用一套非常高效的员工晋升管理模式，您能为我们介绍一下吗？

 

W:我们采用的是STPM管理模式，这给了员工一个很大的选择性，不是每个员工都可以培养成为管理人才，有的人适合带团队，有的不适合带团队，大厂也是这样分的。

 

S是销售人员，就是整个前台对产品的销售，T指整个技术包括研发，P属于整个产品运营，其中相关的运维人员包括对业务支撑人员都属于P。M是带团队的管理人员，基本上每一个级别都分10个等级。

 

比如你刚入职，你可以从S1晋升到S10，不同的区间给了员工一个很大的选择性，不是每个员工都可以培养成为管理人才，M是属于管理层，不适合带团队的人也不会有晋升瓶颈，比如这个人非常适合做销售，但是不适合带团队，那怎么办呢？

 

你可以从S1晋升到S7、S8、S9，你的待遇可能跟大区经理或销售总监是一样的，但是你不需要去带人，你可以拿到同样的待遇和提成比例，你可以在S这个族上从1往10发展。T也是如此的，比如你是个技术大牛，但你不适合带团队，你可以晋升到T8、T9、T10的级别，这个实际待遇基本是跟技术总监甚至是技术副总裁是一样的，但是很少一部分人可以走M的，其慢慢从经理M5开始到M6、M7，这就达到了中高层的位置，M8属于高管了，这是一个晋升的过程，给了大家不同的晋升道路和培养渠道。

 

 

M: 公司规模扩大，员工的管理培训就非常重要，但对员工的培训各公司侧重点不一样，有些偏向个人能力，有些偏向公司价值观，您怎么看待这个问题？

 

S:农信其实是把文化培训看作一个整体，我们理解的培训除了提升员工的个人能力素质之外，还有就是员工对公司文化氛围的融合和文化理念的认同。我们和魔学院结缘于18年，此时处于正在了解阶段。我们在19年疫情之始切换了线上培训，于是携手魔学院进行了深度的合作。

 

企业顺风顺水的时候，大家都干得非常开心，但企业在逆境的时候，你的员工能给企业带来什么样的价值？

 

一个员工对企业文化的认同，以及他在同样价值观下做出什么样的行为，这个是非常重要的，包括个人价值观、素质、人品是否符合企业对社会和价值的理解。

 

现在越来越多的公司和企业重视文化培训，因为一个企业对文化的重视决定了企业未来的发展，能够激发员工的潜力或战斗力，我觉得个人能力到了后期都是易操作的。

 

因为我们现在随处都能看到数字化，举个简单的例子：以前的士兵要学会很多瞄准射击等个人技能，现在只需一套单兵系统就能解决，企业的员工逐渐如此。我们现在不需要掌握那么多的专业知识，因为有足够大的数据和相关SaaS平台分析和各种结论，我们现在画的一些数据分析图都是利用Python就可以完成。

 

我觉得文化培训很关键，这是一个企业的命脉。因为没有一个企业是永远顺风顺水的。我们不能完全把文化作为一个培训概念，它应该是整个企业的土壤和氛围，如果文化和文化氛围都做得很好，整个企业的价值观、能量都是正向的，员工一定会在企业需要突破之时共患难，我觉得这个价值是非常大的。

 

 

M: 重视企业文化价值观的培训，可以凝聚员工的向心力，那对于跟员工能力的培训，您心目中的理想状态是怎么样的？

 

W:我心目中的理想培训是千人千面，每个员工都有一套单兵系统。每个人对自己能力和短板的认识和需求是不一样的，成人培训亦如此。那么我们通过给员工统一的课程内容会造成不理想的培训效果。

 

但千人千面的培训不是根据个人的喜好去自我选择，而是我们根据企业或培训部门利用数据去分析员工的行为和能力，然后主动给不同的员工推送相关的内容，而不是统一的页面内容。

 

其实我们目前利用魔学院做的培训称为1.0版版本，这是根据不同的人、岗位、需求去推送不同的培训任务。我们后续会更全面去发展，某个员工可能需要整个季度或一年的全面培训体系课程，我们应该根据员工的不足或短板去推送学习内容，实际上我的理解是每个人就像自带一套单兵系统的美国士兵，都有足够的数据，我们能知道目前身体对海拔的适应程度和补足的装备、水、物资。

 

我们的培训也应如此，能够通过数据分析直观看到员工目前的工作能力，知道每个人需要学习的内容和提升的能力，我们会实时推送相关内容给员工，这有助于能力的提升。

 

我个人认为这真正发展只需三五年，因为现在整个大数据在国内已经很厉害了，目前最早的科技是运营在部队上，其实现在民用是完全可以做到的。

 

M: 我们经常会有客户问：员工参加培训的积极性不高，怎么办？农信互联是如何推动的？

 

W：第一我们最重文化培训，新员工培训会被输入大量的文化内容，农信的董事长会参与每一次的新员工培训，不管是什么级别的员工，董事长都会亲自去分享企业文化、发展历程、企业价值观等等。

 

第二农信重视整个人员的产品，包括岗位逻辑的培训。

 

首先你必须清楚来这里要获得什么结果，然后根据结果去分解，提升相应的能力。我们鼓励员工先定目标再去进行相关的培训，成年人一定要带着需求去培训，而不是一种填鸭式，这才会达到最好的效果。

 

 

每一次培训都不可能根据每个人的情况去制定，但至少让员工清楚自己想要的结果是否能在培训中获得相关的内容，农信是按照这个思路和逻辑去做培训的。

 

培训的架构主要是根据人员的类型划分的，新军属于新员工培训和铁军属于骨干员工培训，但这个带军字的更多涉及到前台的销售人员，而中后台的人员在每年都会有相应的体系培训，比如产品技术体系、交易体系、金融科技体系等等。我们会根据中台的产品划分来进行体系培训，这个是线下的。

 

关于线上部分，我们把整个人员划分为几个族，包括我先前提到的STPM，我们的线上课程会根据人员的不同类型进行划分，制定不同的课程进度和计划。

 

互联网+农业，先进的技术与古老的行业进行碰撞，新的模式、新的探索、也需要新的人才。

 

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