经济压力下，企业管理者的5个突破点

很多企业都遇到过一个问题：学了很多，看了很多，就是解决不了问题。

其实，管理中存在的最大的问题，就是给一个错误的问题找一堆正确的答案。很多时候管理中发现的一堆问题即使能都被解决，但公司发展的问题依然没有解决。 

这是我在帮助一家企业做咨询的过程中遇到的真实案例。

 

这家企业的负责人告诉我，最近企业发展不好，最主要的原因是高管层流失率很大。 我问他：那高管层的流失问题解决完之后，这个公司就能做好吗？

 

他沉默了，他又说：最近公司发展不好，是因为产品做得不好。

 

我接着问他：那是不是产品做好了以后，公司业务一定会好转的呢？

 

他觉得好像也不一定。

 

所以，我们所努力的方向或者正在解决的问题，很有可能并不是真正需要我们解决公司的问题。

 

1.公司经营管理中的核心问题

 

那么，公司经营或管理中最核心的问题是什么呢？

 

是要找准问题的中心点，而且需要一个有意志力的人去解决这个问题。

 

对待管理问题，大部分人看到的都是点状的，没有系统，这就意味着大部分人是在遇到问题的时候就解决问题，头痛医头，手痛医手。

 

这样是不行的。

 

2.阿里在内部管理走过的弯路

 

2000年阿里巴巴引入通用电气的管理体系，开始了十多年的向外学习。

 

2009年，为了总结阿里巴巴创业十年以来向外学习和向内实践的成果，30 多个阿里的高层管理者一起打造了三板斧这门管理课程，练就了一门属于阿里巴巴的独门功夫。

 

三板斧看似只是一套功夫，但实际上融合了各家之长。

 

阿里巴巴刚开始将这些向外学习所总结的知识和方法，在公司内部做三板斧的培训时效果非常的不理想：培训时，大家好像都懂了，但是回到实际工作中，却怎么都做不出来。

 

这种情况一直到2010年，才因为一个契机终于发生了重大的转变。

 

当时管理着淘宝商城的逍遥子说：我们的课程内容挺好的，知识也挺丰富的，工具看起来也不错，但是没有让公司的业务和业务团队成员真实的参与到实际的工作场景中来。管理没有正确答案，只有在事情发生时管理者于当下的选择，只要有选择，就一定有好有坏。

 

真实业务、真实团队和真实场景，从这一刻起就成为了三板斧的执行原则和落地点。

 

之后，我们每场三板斧都把真实的业务、真实的团队都放到了培训的现场，有针对性地解决他们当下发生的问题，对症下药。

 

阿里巴巴的中高层管理者都会经过三板斧的训练，三板斧不是简单的培训，而是手把手地教大家做业务、做事情，在过程中直接解决问题的道场。

 

这就是三板斧与所有管理培训不一样的地方：管理不是知识，管理是一门功夫。

 

一学就会、一看就懂的叫知识，而功夫是针对具体的问题有解决方案，这个解决方案的背后，有成功案例，也有失败的案例，并参照这些案例最终形成你可以实际使用的行动计划。

 

三板斧不仅是要知道哪个地方有问题，更要清楚到底是什么原因引起的，同时要提供一系列的有针对性的工具、方法和结论帮助大家来解决这些实际的问题，以帮助公司可以稳定的持续的增长作为培训的核心来做的。

 

这才是三板斧培训要做的事情。

 

二、如何通过开会解决业务问题？

 

开会前，先确定开会的核心的问题，为了什么而开会。

 

有很多开的会是没有实际意义的。

 

但一些董事长特别喜欢在公司里面开会，从头到尾都排着各种各样的会，公司的高管层每天就是陪着他开会。

 

这种情况下，涉及到董事长和高管级别的每一个管理层成员的会议可以做这样的几个调整：

 

第一，早上9点到中午的12点不准开会。

 

这个时间段只做独立的工作，即可以独立完成、独立思考、独立进行的工作。每个人都有大量的工作需要独立思考、独立完成，如果只顾开会，就无法完成这些工作。

 

第二，下午可以开会，但每个会议的时间不能超过半个小时，不做讨论，只对已经确定过的事情进行推进。

 

第三，如果开会时间比较长，可以选择下班后或者接近下班的时间，一定要确认以下四件事情：

 

① 先明确要解决什么问题，再召集要解决这个问题所需的参会人员，并确认所有参会人知道这次会议是要解决什么问题

 

② 如果要解决一个问题而开会，先明确解决这个问题的负责人，再来找问题的解决方法。只谈解决方法的时候，每个人都会有一堆的解决方法，谈完就由负责人安排每个人按照方法去解决问题就好了。

 

但如果出现的这个问题没有责任人，下次出现这个问题的时候依然是只在讨论问题而没有解决问题，那么这个问题会层出不穷地发生，永远没有答案，因为没有人为这个问题担责。

 

真实的管理中永远都有冲突存在的。

 

③ 所有开会的人必须带自己的解决方案才能够参与会议。如果你没有解决方案，你就不要参与探讨，别人确定了解决方案之后你也不能反对。

 

④ 会议中确定的任务，每两个周就要做阶段结果的检查和解决过程的管控。以两周为周期做每一个会议所确定的解决方案执行情况的检查、讨论和复盘，是会议管

理的关键所在。

 

三、如何做好员工的激励和惩罚制度？

 

在阿里巴巴，我们把人通过价值观、绩效两个象限进行分类，进行管理。

 

• 价值观好，业绩好：明星

• 价值观好，业绩不好：小白兔

• 价值观不好，业绩好：野狗

• 价值观业绩符合标准：牛

 

1.优秀员工的激励和处罚

 

对于优秀的人，就是价值观也好，业绩也好的“明星”，做复盘时或做辅导时要注意以下的四个方面

 

① 第一个：给他空间，给他发展。

 

越是优秀的人，他自我成长的需求就越高，你给他越多的空间，他就能发展地更好。

 

你也更需要跟他讲讲未来，给他更大的压力和动力。

 

② 第二个：三好一改进。

 

被人鼓励是一个人成长时非常重要的动力之一，所以管理者要清晰地告诉他工作中的“三个做得好的地方”和“一个可以改进的地方”，这是管理者一定要做的事情。

 

“好”是企业价值观的牵引方向，而如果没有给到他可以改进的点，他就没有进步的空间。

 

优秀的人特别看中成长和进步，一旦他感觉自己没有进步空间，即使你给的钱再多，他都会流失掉。

 

③ 第三个：把最好的奖励给到第一名的人。

 

你要让他知道，因为有他的存在，团队更好了。

 

但不是因为他的个人能力有多好，而是因为他的存在，别人能做的更好，所在团队的业绩更好

 

真正卓越的人，只是自己好还不够，要大家好才是真的好。

 

④ 第四个：管理者一定要成为培训师。

 

这是阿里巴巴非常重要的管理理念——永远用最优秀的人去培养最优秀的人，让他复制出更多跟他一样优秀的人。

 

所以，让最优秀的人去做好培训，让他传递更多的人，辅导更多的人，只有这样他才能继续往更高的位置。

 

这是要给优秀的人的四个要点。

 

2.业绩最后10%的员工的激励和处罚

 

对于业绩差的员工，做复盘时要注意以下四个方面：

 

① 第一个：丑话当先，永远不要秋后算账。

 

要在考核周期一开始把考核制度讲清楚，不要等到最后要考核的时候再讲这些，避免大家都不认同。

 

② 第二个：给出案例式点评。

 

对优秀的人，要说三好一改进让他们可以进步。但对业绩差的人，要注意的是不能扣帽子。

 

你对他的每一句点评、批评或探讨，在同他寻找如何改进的时候，一定带着他过往做的不对的案例、并依据案例给出清晰的策略和方法。

 

③ 第三个：方法论。

 

方法论包括四步：

 

• 发现问题：把刀子捅进去了，把伤口割开给他看，帮他找到问题；

   

• 认识问题：把有问题地方割下来，让他认识到真实的问题；

   

• 把药填上去，就是把你的解决方案告诉他。他知道自己有问题，但他也许不知道解决方案是什么，跟治病一样，要把治病的药给到他；

   

• 把伤口缝合好，情感弥合。治好伤口，人可以继续成长，但不要让伤口一直离流血。

 

③ 第4个：详细的绩效改进计划。

 

四、阿里巴巴是如何提高运营效率的？

 

六点工作制和战略作战图，这两个工具都是提升效率方面的管理的方法。

 

1.短期：六点工作法

 

六点工作制是以提升短期效率为目的的一套工具，是每一个员工每天都可以用的。

 

① 管理最核心的目的是教会你的团队做自我管理。

 

如果你没有教会别人做自我管理，你的管理最终还是无效的。

 

② 自我管理中最重要的能力是做计划的能力。

 

所有要管理的事情都发生在未来，而不是过去的，所以团队是需要共同管理未来的事情。

 

无论是自我管理能力或是做计划的能力，都是需要管理者给到团队中每一个人所必须掌握的能力。

 

2.长期：战略作战地图

 

战略作战地图是一套提升长期效率的方法论，当你开始对作战中的整个竞争格局、市场定位策略都想清楚之后，你就能把它拆解到每个月的工作中去，拆解到每 15 天要落地的事情中。

 

 

具体地看，表格的上半部分是作战地图的整体逻辑，整体逻辑做完之后，再按两周为一个时间节点，一年 24 个关键节点进行详细的排布。

 

如果把这个事情做得好，效率就一定会提升。

 

我们每个人的效率并不是这一个人自己可以决定的，你的合作伙伴、你的上游下游都决定着你做事情的效率。比如对销售部门而言，生产部门、人力资源部门都会决定着你自己的绩效。

 

如果能够做到把所有人的计划都协同起来，就能提升组织效率。

 

五、困局在中层，破局也在中层

 

人才很重要。

 

并且，中层干部是很多公司里最头疼的问题。

 

中层干部自己本身也很难的，既不负责战略，也不执行具体的事情，但做得不好，就是上下埋怨，成了夹心饼干，左右为难。

 

因为虽然你需要大家的配合，但未必大家会配合你，你就可能会寸步难行，上不了天下，也落不了地。

 

对公司来说，基层员工可以招，高层可以从外面找空降兵，而且中层干部也很难直接招。公司自己也没有能力培养中层干部是大部分公司所面临的的主要问题。

 

搭班子、带队伍、做复盘，是中层干部的主要工作。

 

搭班子包括招人、开人和轮岗这三个事情，每一个中层干部都要会自己招人，不然你什么事都做不了。

 

带队伍的核心是培养人才，也是中层干部最难、最重要的工作，在你的团队里要因为有你的存在，而让团队每个成员有所成长。

 

马云说过：不要骂你的下属是傻瓜，他们本来就是一群傻瓜，但是给了你三个月，他们还是傻瓜，只能证明你是一个傻瓜。

 

做复盘，包括人才复盘、业务复盘、流程复盘。

 

每一个复盘都要有对应的工具、方法、案例。

 

优秀的管理一定是“道”、“术”、“器”三者都有，“道”，就是有它的哲学；“术”指具体的方法和流程，“器”就是明确的工具。

 

掌握了这三个方法，作为中层，不仅自己的工作可以落地，整个公司工作都可以用这个方法落地，管理的效率就真正提升上去了。

 

困局在中层，破局也在中层。

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