纷享销客罗旭：SaaS企业如何搭建有效的渠道？

增长，是企业的核心命题；渠道，是企业增长的重要来源部分。5月6日，纷享销客创始人兼CEO罗旭在「腾讯云启企服Talk」上，针对“SaaS企业如何搭建有效的渠道”议题做了直播分享，获得了与会人员的好评。今天我们就直播的内容做下整理分享。

 

 

 

渠道在SaaS企业中的价值和定位

 

 

纷享销客成立于2011年，目前已经在全国范围内搭建了一个专业且稳定的渠道生态体系，为超过5000家大中型企业提供数字化增长服务。罗旭基于纷享销客多年的实践和探索，就渠道生态建设提出了自己的思考。

 

首先，SaaS企业在构建渠道生态体系之前，应该做好以下准备：

第一，成熟有竞争力的产品。即产品与市场的匹配度要相对达到1.0的完整状态，如果产品不成熟，本身处于不停迭代的阶段，代理商伙伴便无法进行销售；这样的产品即使销售了出去，也会影响自身产品的口碑和信誉。

 

第二，直销模型成熟且可复制。要想生态体系健康发展，企业自身也要拥有成熟的直销业务单元团队。只有这样，企业才可以真正全闭环地做业务，将业务从端到端全流程地跑通，建造属于公司的业务模型；并且要求该业务模型的逻辑和管理方式相对可复制。

 

第三，明确的渠道战略。创始团队应对自己的产品或者对公司的未来有清晰地判断，在决定做渠道之前要充分探讨其渠道战略，拒绝摸石头过河，边做边想。只有明确的渠道战略，在整个建设过程中才能有持续性和一致性。

 

第四，稳定的渠道政策。合作伙伴最怕的是变成市场的探路者，当市场开始成型，厂商却改变政策，合作伙伴的利益无疑会受损，渠道也无法在该方式下健康发展。所以，有明确的渠道政策支撑，自然会有伙伴信服你，与你共同成长。

 

第五，完善的渠道扶持发展计划。即一定要把渠道当成自有团队来建设，合作伙伴的发展需要厂商支持，“扶上马，送一程，保平安，共发展”。

 

渠道建设并非一蹴而就，而是多层并进，持续推进。在这个过程中，企业对渠道的定位也是至关重要的。企业定位自身是原厂型还是生态型，决定了其渠道发展路径。想明白企业对渠道的定位并坚定的落地执行，决定了渠道能否成功以及未来发展空间的大小。

 

 

 

相对标准的产品，渠道该如何建设？

 

 

不同的SaaS产品，需要的是不同的渠道政策和打法。SaaS产品分为相对标准的产品和复杂业务的产品，这两类产品需要的是不同的渠道策略。

 

“过去，传统渠道建设思维是选对伙伴、培育伙伴、发展伙伴和激励伙伴。但这种看似简单直接有效的渠道建设，为什么很难成功？”

 

在罗旭看来，做相对标准化的产品渠道建设最核心是两点：第一，营销模型与能力的复制；第二，运营管理，即一体化无差别运营。通过成功模型和能力的复制，让合作伙伴掌握成功的方法，产生规模效应；通过一体化的运营，让伙伴和厂商的运营节奏保持一致，形成共振，放大价值，持续共赢。

 

在此之下，企业可通过建立“以点推面”的机制进行组织、人才、能力与运营的复制，将企业实践验证的方法论和实践复制给伙伴，起到事半功倍的效果。

 

复制的前提，是企业首先要建立起营销的最佳实践模型，通过组建产品反馈中心、营销中心、实验中心、支持中心和人才中心等各团队，跑通营销、销售、交付到售后服务的全流程，形成企业的最佳实践和方法论。同时渠道伙伴的团队，也可以到参与到整个过程中。在形成最佳实践之后，成建制的组织团队将已验证的最佳实践和方法论带给渠道伙伴。这样，不仅保证了伙伴的成功率，也使企业和渠道伙伴体系之间真正形成一套语言体系和文化，更好实现企业对伙伴的业务赋能，实现同频共振。

 

除此之外，企业在选择渠道代理商还需特别注意以下几个问题——

 

第一，选有资源的人还是选「信」的人？

如果是相对标准化的产品，对渠道伙伴的能力要求不是太高。建议选「信」的人。该类人在自我要求上会更愿意投入时间、金钱与精力，他们会不余遗力地做好一件事。

 

第二，选投资型老板还是选择实干型老板？

当标准产品的客单价相对较低时，企业可选择实干型老板。实干型老板会全身心投入工作，并从中找到乐趣、门道和规律，也会与厂商反复沟通、交流、共进、共建、共创，最后实现共赢。

 

第三，高门槛选择伙伴还是低门槛选择伙伴？

高门槛选择伙伴可提高伙伴心理的耐受阈值。只有把门槛提高，才能更好地把能力低或犹豫不决的人筛选出来。

 

第四，是统一作战，还是各自为战？

代理商最怕的是各自为战。企业需要保持极强的统一性，不仅是运营的统一，还包括对目标市场、目标客户、作战规划等的统一，这能提高双方的工作效率。

 

第五，目标客户、开拓策略、转化路径，价值体系，营销逻辑需要一致的吗？

与第四点一样，合作伙伴与厂商形成一致性，做事效率自然高。

 

第六，直营体系如何才能做到完全一体化？

这是任何模式下的企业都要思考的问题。相对标准的产品是没法做切割的，所以企业可进行市场切割。如企业可将北上广深杭定为直销，然后其他区域定为渠道，这样企业与伙伴之间就不存在竞争的关系。

 

 

 

复杂业务的产品，渠道该如何建设？

 

 

面对复杂业务的产品，企业与合作伙伴无疑会面临更多挑战。“该产品能吸引多少代理商售卖？合作伙伴要掌握该产品的能力又需要多长时间？企业又如何能让伙伴零风险启动业务并最终壮大？”这些都是复杂业务的产品衍生出来的问题。

 

带着这些疑问，罗旭结合自身经验，总结了复杂业务产品的渠道建设的两大关键点：

 

第一，社会资源的有效整合。这也叫社会资源的共振，就是如何充分利用伙伴的资源与长板，规避伙伴短板，与厂商能力形成高度互补，最终形成广义的生态体系。

 

第二，运营管理，即一体化无差别运营。这其实跟标准的产品渠道运营管理核心思路相似，从市场、人力、财务到销售，把伙伴完全融合一体运营，这也决定伙伴的生死与发展。

 

在此之下，企业可实行“直营渠道一体化”的战略。简单来说，就是企业要团结一切可以团结的力量，构建生态统一战线，用共赢的方式去发展。除此之外，企业应大力发展直营分公司，直营分公司可在当地重点助力成交有难度的客户，给当地代理商做榜样。另外，直营分公司还可以伙伴化，扮演KA角色，建立伙伴生态等。

 

“所以，我们自身结构就做了一体化设计。每个分公司总经理到了当地之后做的第一件事就是组对子，把自己的销售、售前、实施伙伴全都搞清楚；第二，找客户，将客户分类出来；第三，拜访伙伴，告诉伙伴我们来的目的是来合作的，而合作方式有ABCD四种机制，可以做线索伙伴、销售伙伴、技术伙伴、垂直行业的伙伴等。通过直营渠道一体化的方式，可把之前一体化运营缩到很小范围内去闭环运营。”罗旭分享到。

 

其实，这也是一个销售漏斗，是从合作伙伴的意向，到获利，到专注投入，最后到长足发展，从而建立的漏斗模型。

 

做标准化的产品要有一致性，其实做复杂化产品更需要一致性。因为业务的复杂性，对企业经营和伙伴能力就提出了更高的要求。这个时候，统一语言和步调，将企业实践的最佳方法论和渠道伙伴做好协同就显得格外重要。所以当企业与渠道伙伴决定合作时，企业需要伙伴方法上保持一致，比如建立综合库，包括目标库、线索库、商机库、成交库、竞品库......通过多方面的一体化、一致化，在日积月累中，业内所关注的产品口碑、客户口碑和渠道生态伙伴的口碑自然会慢慢做起来，渠道建设也会自然建设起来。

 

“其实，不管是相对标准的产品，还是复杂业务的产品，企业只要把以上关键点做到体系化地建设，最后高效率闭环化地运营，渠道建设的难题也就迎刃而解。但无论如何都不能忽略的一个价值观——只有伙伴的成功才是我们的成功，只有客户的成功才是我们的成功，把这两点扎扎实实变为行动，变成你的考核，变成你的绩效，你早晚都能做起来。”罗旭如是说。

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